美菱根据市场竞争和企业发展的要求,总结成本管理的过去和现状,不断完善、不断发展,探索出一条适应当前市场竞争特点和企业管理要求的新路子。

2020年12月13日 378点热度 0人点赞 0条评论

案例分析

美菱根据市场竞争和企业发展的要求,总结成本管理的过去和现状,不断完善、不断发展,探索出一条适应当前市场竞争特点和企业管理要求的新路子。
从实行节能降耗型成本管理到实施科技驱动型成本管理,大体分为四个阶段。第一阶段,制造过程中的主要成本项目和主要费用的专项降耗。第二阶段,目标成本管理,初步建立了包括成本项目在内的目标体系。第三阶段,全面成本管理,其核心是“一定三全”。“一定”就是定成本目标,“三全”就是全过程、全要素、全员参与。全过程,即从产品的设计、制造到营销进行1984全过程控制;全要素,即对构成成本的设计、采购、制造、质量、管理、销售、服务、财务等八个方面的成本费用进行跟踪核算;全员参与,即从总经理到每一位员工都自觉参加成本管理活动。第四阶段,科技驱动型的成本管理。、随着市场形势的变化和电冰箱行业竞争的日趋激烈,产品创新和价格成为竞争中最敏感的两大因素。通过技术进步,降低成本是企业在竞争中取胜的关键因素。
1995年,美菱根据企业实际,实行“目标成本管理”,取得了一定成效。“邯钢经验”推出后,为进一步加强成本管理,张巨声董事长亲自带队,到邯钢学习考察,之后在全公司范围内掀起“再学邯钢,以目标成本管理为纲,提高企业管理水平,提高经济效益”的热潮,从强化目标成本管理人手,推进企业内部管理市场化,转换企业机制。在此过程中,张巨声董事长指出,学习邯钢,不能照搬硬套,应以邯钢经验为基础,结合美菱实际,走成本管理创新之路。经过分析,鉴于家电行业的竞争形势、市场要素、成本构成、生产流程、产品特点、管理基础等因素,重点学习邯钢经验的精髓,在管理方法、手段上不断创新。
1997年,美菱从科技驱动战略的高度,拓宽成本管理的空间,建立了适应竞争要求的成本管理体系,即科技驱动型成本管理。
通过现代化的科技方法和手段,采取有效措施,对所有成本项目进行控制和改进,是科技驱动型成本管理的重要内容。
公司通过成本分析,对未达标或有改进潜力的重点项目列出《整改对策表》,各责任部门列入本部门工作计划,通过计划控制和成果验收,确保达到成本目标。
1.利用产品创新,扩大产品的利润空间计划开发的新产品必须具有以下特点:有鲜明的技术创新点,对用户有吸引力,能够占领潜在目标市场或扩大同档次产品的市场份额;产品开发费用预计在一定销量或一定时间内可以收回;产品预计毛利率不低于工厂平均毛利率或因为销量增长创造的边际利润。
1999年初,美菱决定开发全国第一台智能变容电冰箱,该产品具有技术领先优势。公司对技术中心下达新产品开发任务时,根据该产品的市场价格定位,下达了该产品的成本目标,作为产品开发的控制目标之一。技术中心在综合分析产品定位和成本目标后,再确定产品的功能、性能、零件的通用化系数指标和关键的技术创新点,形成产品开发方案。智能变容电冰箱投放市场后,单台毛利额达到了其他产品的平均毛利额的1.7倍,出现了当前市场中难得见到的预售销售的局面。
2.优化产品设计,降低材料成本
美菱冰箱的制造成本构成是,原材料和外购件费用占93.7%,直接人工费占1.6%,制造费用占4.7%。这种构成表明对原材料和外购件的成本控制是降低制造成本的重点。主要措施有:降低采购价格;降低质量损失;降低库存和其他损失。但现实生活中降低采购价格空间有限,降损效果也有限,即使降损50%也只能降低总成本的0.6%左右。通过实施科技驱动型成本管理把产品优化设计作为降低材料成本的重要途径。
美菱经济型冰箱是产品优化设计的典型,是一个以价格为主要优势的产品。公司下达这项设计任务时,材料成本目标作为一项主要指标控制。为此,技术中心与采购部门、生产部门密切配合,最后推出的产品功能实用、质量可靠,价格比同容积类产品低1/3,该产品创造了全国冰箱市场单品种销量最高的记录。
3.在工艺技术创新中提高生产效率
长期以来,工艺技术部门的主要职责是保证电冰箱批量生产达到设计要求和质量标准要求。科技驱动型成本管理要求工艺设计的另外一项主要任务是提高生产效率。
美菱公司通过对冰箱制造中吸塑和发泡这两大核心技术的革新,提高了材料的利用率,缩短了生产周期。自1997年以来,吸塑板材采用新的工艺配方,使吸塑板材的边角料可以回收利用,板材利用率由70%提高到95%,每年节约材料成本1000万元以上,通过革新发泡技术,使冰箱箱体的发泡固化时间由原来的8-9分钟缩短到6—7分钟,在不增加人员、设备投人的情况下,各条生产线日产量平均提高12%。同时,美菱还通过改变预装工艺,解决了冰箱发泡脱粘的老大难问题,使箱体发泡合格率平均提高0.43个百分点,年节约额达200万元。
4.通过设备技术革新降低单位产品成本
在设备改造过程中,美菱不贪大求洋,不过分求新求高,遵循“产品市场导向,改造产品导向”的原则。1985年,引进冰箱生产的关键设备—高压发泡机和年产1.5万台的双门冰箱生产线。1988年,引进意大利梅洛尼单班年产10万台电冰箱生产线。1994年,引进日本三洋大容量高挡风冷式电冰箱生产线。1985年是全套引进,1994年变为投资额的45%引进,55%为国内配套。引进、消化、吸收与改进相结合,不仅降低技术改造费用,也降低了设备投产后的维护费用。现在,美菱可以生产多品种、无氟、平背、大容量、风冷、具有较高科技含量的豪华冰箱产品,产品达到世界先进水平。同时,通过技术改造,美菱在全国电冰箱行业率先实行多品种混线生产,适应当前市场的多品种要求,现在可以同时生产20多个品种。
设备投产后的技术革新是提高效率、降低损耗的重要手段。电冰箱二厂的老化测试线曾是该厂提高生产效率的瓶颈,对其进行技术改造后,采用了目前最先进的电脑测试系统,使该生产能力提高10%。电冰箱一厂和二厂的冰箱门体发泡机都是由一家国外公司制造的,该设备的料路系统高低压的控制阀(二向阀)故障率高,出现故障时只能更换,不能修复,并且价格昂贵、采购周期长。后来技术人员利用老生产线换下来的另一家公司制造的二向阀代替现在设备的控制阀,完全符合气动控制和全密封的要求。这一革新,使该设备故障停机时间降低了85%,同时该设备维修费用每月平均节约1483元。一台门体发泡机的注料小车经常在注料后行走不到位,造成了发泡门报废。为此,技术人员利用原设备的电气控制元件,增加三板线和一个行程开关,对输入和输出点重新编排,简化程序,去掉了原设备上的多余元器件,消除了上述故障现象。这项维修改进仅投入920元,但每月降低损失5300元。
5.采用科学的标准技术和先进的检测技术减少质量损失
美菱树立了“企业命系产品,产品魂系质量”的名牌质董观。抓质量成本的重点放在建立以顾客要求为中心的产品质量标准和技术驱动的质量降耗。
由于用户质量要求不断提高,产品质量标准只符合国家标准要求,可能导致即使是“合格产品”用户也不接受,从而降低电冰箱开箱率。一台电冰箱因为开箱未售出,将造成400元左右的损失。现在,在全国选择649家商场建立了用户满意度测量系统和维修信息系统。根据统计结果,及时修订产品标准和相应的配套件标准。仅此一项,维修费用降低900万元。但公司没有因此压缩维修服务费用总指标,而是调整为用户服务费用,购买服务车辆和建立顾客回访系统,进一步完善了售后服务系统。
在质量降耗过程中,重点抓新产品一次投产质量水平,配套件人厂质量水平,控制制造环节质量;采用最可靠的试制工艺,保证设计环节的质量;采用高科技的检测设备和先进的检测技术来保证制造环节的质量;采用先进的统计技术,建立用户满意度指标,有效地实施产品质量改进。
以科技驱动的成本管理,使成本和质量达到对立统一;取得良好效果。电冰箱制冷剂慢漏,是造成销售过程质量损失的主要问题。由于采用了精度非常高的氨质谱检测技术,并对焊接工艺进行改进,使电冰箱返修率降到0.3%以下。1998年、1999年甲等品率分别达98.8%和99.4%,仅此一项1999年就降耗200多万元;生产过程平均单台报废损失下降了4.3元,年节约额400余万元。
6.利用计算机管理手段降低费用提高效率
美菱采用先进的计算机管理系统,建立了面向市场的外部信息系统和为公司服务的内部信息系统,大大节约了管理费用,提高了管理效率。1995年,美菱在国际互联网注册了自己的域名,建立了站点。通过外部信息网获取的经济、价格、技术信息,为实施成本管理和经营决策提供有力支持。
问题:
1.美菱的成本管理经历了几个阶段?
2.进人“微利”时代的中国家电制造业应如何实现盈利?

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成成

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