IT公司最大的特色是变化快,想要稳定非常难,如何让自己的员工在变化中生存?必须不断地进行员工培训,使他们增长才干,只有这样才能保持持久的竞争力。员工对变化应该有准备、有管理,这叫做变化管理。

2020年12月14日 385点热度 0人点赞 0条评论

案例分析

IT公司最大的特色是变化快,想要稳定非常难,如何让自己的员工在变化中生存?必须不断地进行员工培训,使他们增长才干,只有这样才能保持持久的竞争力。员工对变化应该有准备、有管理,这叫做变化管理。
第一,新员工培训
刚刚进人朗讯公司的新员工培训时间只有两天,培训的一个最大目的是向员工传递GROWS行为的理念,使新人尽快熟悉企业文化的要求。另外,朗讯还教新员工一些做事的基本技能,例如如何在朗讯做方案,如何制定计划,还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能,让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后,新员工就要开始制定一个发展目标,这个目标由员工和主管一起做。
第二,经理能力“特快专递”
随着朗讯本地化进程的加深,本地经理人数越来越多,培训本地经理是朗讯人力资源管理的一项重要工作。
朗讯的经理培训分三个层面:一是任何经理都要参加的培训,这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法,让每个经理对公司的业务流程非常了解,因为对每个部门如果彼此不了解,合作起来就比较难。第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训,朗讯称之为EmergeManagerSystem(EMS)。EMS课程里有许多管理知识,主要注重在业务运作方面,给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。第三种内容是给中高层经理的培训,朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有天左右,分散在每个月里进行。
第三,关心自己的培训
每年年初员工制定下一年度目标计划时,除制定业务发展目标外,还专门制定个人发展计划,这个计划是员工和主管针对员工现有能力,根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的,每个员工每年会根据自己现有业务,找出自己能力与需求有差距的地方,再结合将来发展的需求制定自己的培训方案,朗讯人称此为Careerplan(职业设计)。
第四,培训力量精装上阵
朗讯在当地的培训人员编制较少,没有专职的培训人员,培训会得到总部培训中心的支持,同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作,使某些课程本土化,更适合本地员工的需求。将员工的技术培训下放到各个业务部门,业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训,技术部门有优势明察技术发展动向,能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。
每年朗讯对员工的培训基本要求不少于40小时,许多会多于40小时。朗讯的培训是配合公司发展战略针对业务部门要求来组织的,朗讯培训部与业务部门的合作比较密切,能及时洞察业务部门的需求,对需求会很快做出反应,它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴,不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。
第五,管、教一体
朗讯的培训师许多来自公司内部,朗讯在美国的培训中心是其一个主要的培训资源。还有国内的培训公司,也是它利用的力量。但在朗讯内部,基本上没有专职培训师,朗讯有一个理念是leadingbyteaching,就是说做领导的同时也要充当员工的老师,高级管理人员需要具备教书的能力。在朗讯,许多公共的课程请人来讲,参加人数少的培训送出去听,没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力,许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50%,并且认为使用当地培训师的成本较低,而且他们对当地的情况比较了解,很贴近培训需求。
第六,注重内部培养
注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色,许多刚刚进入公司的员工,在某些方面的技能有差距,在内部经过培训后,可能会给他一些锻炼的机会,因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训,员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合,公司在内部培养人才,有时候出现职位空缺,就会在内部网上广播,员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验,为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整,几个关键的工作岗位经常轮换,内部职业发展空间很大。
问题:
1.企业里哪些人需要培训?
2.在企业发展中,培训工作有哪些重要意义?
3.你如何看待朗讯公司的“管教一体”?
4.试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊?

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成成

每天,叫醒我们的不再是闹钟,而是梦想