海尔的培训之道

2021年02月15日 396点热度 0人点赞 0条评论

案例分析

海尔的培训之道
海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训,除了通过海尔的内部新闻机构《海尔人》报进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内的项目,这就要求每位领导者亦即太到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的培训安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,反映出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性,海尔将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。
(1)海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体地说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下工作集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的行动、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。
员土能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8号的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
(2)海尔职业生涯规划相适应的培训
海尔集团自创建以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯规划设计了个性化的培训计划,为员工职业发展提供了个性化的培训计划,并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实给员工提供了三种职业生涯发展通道:一种针对管理人员,一种针对专业技术人员,一种针对工人。每一种都有一个升迁的方向,只要符合升迁条件即可升迁并纳人后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。例如,一个员工进厂以后工作表现比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是在生产系统;如果想让他当一个市场事业部的部长,由于他比较缺乏运作市场系统的经验,就需要到最基层的市场工作岗位上锻炼,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来,就上岗做市场部部长,如果干不上来,则就地免职。有的经理已经到达很离的职位,但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去锻炼;有的各方面经验都有了,但综合协调的能力较低,也要派他到基层工作岗位上锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也锻炼了干部。
“届满要轮岗”,是海尔培训高技能人才的一大措施。一个人长久地干一种工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是不利的。目前海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。
实战方式也是海尔培训的一大特点。比如,海尔集团常务副总裁柴永林,是在20世纪80年代中期企业发展急需人才的时候人厂的。进厂时企业根本没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许。他一上岗,在他的肩上就压上了重担,从纯国产化机构、到引进办,后来又到进出口公司的一把手,岗位工作压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了,但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(派他到检验处长、分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验。在较短的时间内他成熟了,能够担起一个大型集团公司副总经理的重任。由于业绩突出,1995年又被委以重任,接收了一个被兼并的大企业,这个企业的主要症结是:亏损、困难较多、与市场差距较大。他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过t同行业20年的发展路程,成为同行业的领头羊,也因此成为海尔吃“休克鱼”的经典案例,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
问答题:
(1)这是一个关于员工培训的案例,请问何谓培训?对员工的培训管理分为几个过程?
(2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的,那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则?

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成成

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